Crear valor no es hacer más
Un hospital puede tener más camas y aun así no encontrar una libre cuando la necesita. A veces el problema es que las altas se demoran. Otras veces, un estudio que tarda en llegar frena una decisión, o la coordinación con otro servicio llega tarde. Sumar capacidad puede aliviar la presión del momento, pero no soluciona lo que la está causando.
Lo mismo pasa cuando se suman nuevas prestaciones, tecnología, controles o indicadores. Casi siempre hay una buena razón detrás. Pero vale la pena preguntarse: ¿esto mejora los resultados que buscamos, o simplemente suma más actividad?
Michael Porter propuso pensar el valor en salud de otra manera: no por la cantidad de atenciones que se brindan, sino por los resultados que el paciente realmente obtiene —en su salud y en su calidad de vida— en relación con los recursos que se usan para lograrlo (Porter, 2010). Es un cambio de mirada importante: importa el impacto real en las personas, no el volumen de actividad.
En definitiva, una organización de salud crea valor cuando usa sus recursos para mejorar los resultados que realmente importan, sin resignar calidad, seguridad, equidad y sostenibilidad.
Ahora bien, para poder medir ese impacto, primero hay que entender cómo están organizados los procesos de atención.
Seguir el recorrido completo
Los resultados no dependen de una sola intervención ni de un único profesional. Se construyen a lo largo de procesos en los que participan distintos servicios, circula información, se asignan responsabilidades y se toman decisiones que afectan el paso siguiente.
Una práctica suspendida, por ejemplo, puede hacerse visible en el quirófano aunque el problema se haya originado días antes: una evaluación incompleta, información que no llegó a tiempo o una preparación que nadie confirmó. Si solo se examina el momento de la suspensión, la solución probablemente apunta al lugar equivocado.
La gestión por procesos permite reconstruir ese recorrido tal como funciona, no solo como figura en un procedimiento. Ayuda a localizar demoras, duplicaciones, interrupciones y variaciones; también muestra dónde se utilizan los recursos y qué ocurre cuando una etapa no cumple su función.
Esa mirada evita celebrar mejoras que sólo trasladan el problema. Un servicio puede reducir su tiempo de respuesta dejando tareas pendientes para otro. Una medida puede ahorrar recursos en una etapa y consumir muchos más después. Para saber si hubo una mejora real, hay que mirar el efecto sobre el proceso completo y sobre el paciente.
La calidad pone límites a las soluciones fáciles
Un proceso no es valioso únicamente porque sea rápido o barato. También debe ofrecer una atención segura, efectiva, oportuna, equitativa y centrada en las personas. Estas dimensiones forman parte de los objetivos de calidad establecidos por el Institute of Medicine (2001).
Agilizar una consulta es bueno, salvo que por correr pasemos por alto una revisión clave. Tener protocolos nos ayuda a equivocarnos menos, pero no puede quitarnos la flexibilidad para adaptarnos a cada paciente. Y la mejor prueba médica del mundo pierde su sentido si la respuesta llega cuando ya es demasiado tarde.
La calidad obliga a considerar resultados que no siempre aparecen en los informes de actividad: daños evitables, continuidad del tratamiento, acceso, experiencia de los pacientes y capacidad de mantener una mejora. Disponer de infraestructura, medicamentos y profesionales es indispensable, aunque por sí solo no asegura que los servicios funcionen con la calidad esperada (WHO, OECD & World Bank, 2018).
Medir no sirve de nada si no se sabe qué hacer con los resultados obtenidos
Las clínicas y hospitales generan montañas de información todos los días: turnos, tiempos de espera, ocupación de camas, costos y reclamos. Producir todos esos datos lleva muchísimo trabajo, así que lo lógico sería pensar que nos ayudan a tomar mejores decisiones, ¿verdad?
Lamentablemente, no siempre es así.
Tener un gráfico o una pantalla llena de números no garantiza nada. Un indicador puede mostrarte que las demoras aumentaron, pero no explicarte en qué parte del proceso está el cuello de botella. Un promedio general puede hacerte creer que todo va bien, ocultando que el verdadero colapso ocurre solo los lunes por la mañana o con un grupo específico de pacientes. Y peor aún: un informe perfecto no sirve de nada si llega a tu escritorio cuando ya es demasiado tarde para actuar.
El dato por sí solo no resuelve nada. Para que sea útil, tiene que responder a una pregunta concreta.
La cadena que no se puede romper
Para que la información se transforme en mejoras reales, necesita seguir un camino continuo: dato → interpretación → decisión → acción → evaluación.
Si se rompe cualquiera de estos eslabones, el esfuerzo se pierde:
- Indicadores fantasma: datos que se juntan todos los meses pero nadie analiza.
- Reuniones vacías: charlas donde se detectan problemas pero nadie asume la responsabilidad de resolverlos.
- Cambios a ciegas: medidas que se implementan pero cuyos resultados jamás se vuelven a medir.
Medir con un propósito
Antes de empezar a medir un nuevo indicador, la primera pregunta debería ser simple: «¿Qué decisión nos va a ayudar a tomar esto?»
Además, hay que definir de antemano quién va a revisar ese número, cada cuánto tiempo lo hará y qué señal de alerta justificará investigar más a fondo. No cualquier pequeño cambio exige una reacción inmediata, pero toda medición que valga la pena necesita tener un propósito claro.
El costo de dejar un problema sin resolver
Mirar hacia otro lado cuando algo falla en una organización de salud también cuesta dinero… y mucho. El problema es que esa «factura» no llega en un sólo sobre, sino fragmentada en pequeñas dosis por diferentes áreas.
Una indicación médica incompleta obliga a hacer varias llamadas para aclararla; un procedimiento suspendido exige programar todo desde cero; un alta que se demora unas horas frena la entrada de un nuevo paciente. Cada sector ve su propia porción del caos, pero casi nadie suma las partes para ver el impacto total.
¿Dónde se escurren los recursos?
Los costos invisibles de no resolver un problema a tiempo se dividen en varios frentes:
- Pérdidas directas: Insumos que se tiran a la basura, estudios que hay que repetir y horas extra de trabajo.
- Capacidad desperdiciada: Turnos que se pierden, quirófanos o equipos parados, camas ocupadas innecesariamente y profesionales resolviendo «incendios» en lugar de atender pacientes.
- Golpes a la calidad y la convivencia: Retrasos en los tratamientos, riesgos médicos evitables, desgaste del personal, discusiones entre servicios y pérdida de confianza por parte de los pacientes.
No hace falta montar una auditoría compleja ni ponerle un precio en dinero a cada detalle desde el primer día. Basta con empezar por una cuenta sencilla: «¿Cuántas veces pasa esto al mes y cuánto tiempo o insumos nos roba cada vez?» Lo importante es identificar de dónde viene la falla y no sacar conclusiones apresuradas echándole la culpa a una sola causa.
El costo de «no hacer nada»
A todo esto hay que sumarle lo que en economía llaman el costo de oportunidad: todo el tiempo y dinero que gastamos en arreglar un error es tiempo y dinero que no podemos usar para mejorar las cosas. Una cama bloqueada por un trámite demorado es una cama menos para quien la necesita hoy; el presupuesto usado para repetir un estudio es dinero que no se invirtió en equipamiento o capacitación.
Por eso, la pregunta clave no es solo «¿cuánto nos cuesta arreglar este problema?», sino algo mucho más revelador: «¿cuánto nos está costando dejarlo exactamente como está?»
Eficiencia no significa recortar sino gastar mejor
Existe un mito muy extendido en el mundo de la salud: la idea de que «ser más eficiente» equivale simplemente a «gastar menos». Pero reducir el presupuesto a ciegas casi nunca es una buena noticia.
La verdadera ineficiencia no está en gastar, sino en desperdiciar recursos en cosas que no aportan nada al paciente.
Gastar menos no siempre es mejor. Una inversión inteligente —por ejemplo, en medidas preventivas o en tecnología que evite repetir estudios— puede ahorrar muchísimo dinero y complicaciones a futuro. En cambio, un recorte mal planificado suele salir caro: si debilitas una barrera de seguridad para ahorrar un poco hoy, puedes generar errores graves que terminarán multiplicando los costos mañana.
El gasto «de bajo valor»
La propia Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) lleva años advirtiendo sobre el gasto sanitario de «bajo valor»: estudios innecesarios, errores que se podrían haber evitado y trámites burocráticos que frenan el trabajo médico.
Identificar este tipo de desperdicios nos permite algo fundamental: revisar cómo usamos el dinero sin caer en falsos dogmas. Ni todo recorte es una mejora, ni cualquier gasto nuevo es automáticamente un beneficio.
Cómo elegir cuando los recursos no alcanzan
Ningún centro de salud tiene presupuesto infinito. Si hay que elegir entre ampliar la capacidad, comprar mejor equipamiento o rediseñar un proceso, ¿por dónde se empieza?
Para priorizar sin equivocarse, hace falta un «filtro» claro basado en preguntas concretas:
- ¿Qué tan grave y frecuente es el problema?
- ¿A cuántas personas afecta y cómo impacta en la calidad y la equidad de la atención?
- ¿Qué tan viable y sostenible es la solución que proponemos?
Estos criterios ayudan a poner orden en el debate, pero no reemplazan el criterio de los profesionales ni la responsabilidad de los directivos. Y cuando un problema es grave pero aún no está claro cómo resolverlo, la decisión más sabia no es lanzarse a la piscina ni ignorarlo: es investigar a fondo el proceso o hacer una prueba piloto a pequeña escala antes de escalar la solución.
Comprobar la mejora y sostenerla
Una decisión no crea valor por el solo hecho de haberse implementado. Es necesario verificar si modificó el proceso, si produjo el resultado buscado y si generó consecuencias no previstas.
Esa evaluación requiere interpretar la variabilidad. Dos servicios pueden obtener resultados distintos porque atienden poblaciones con necesidades diferentes, pero también por diferencias evitables en la organización del trabajo. Comparar sin considerar esas condiciones puede llevar a conclusiones injustas; aceptar toda diferencia como inevitable impide mejorar.
Cuando se decide intervenir, hacen falta responsabilidades, recursos, plazos y una forma de revisar los efectos. Una prueba piloto puede aportar aprendizaje antes de extender un cambio. Si la medida funciona, todavía queda un desafío: integrar en la actividad habitual para que no dependa de una persona o de esfuerzos extraordinarios.
Comprender → Decidir → Verificar → Sostener resume ese trabajo. La gestión por procesos muestra dónde se produce el resultado; la calidad define qué debe protegerse; la economía de la salud hace visibles los recursos y las alternativas; y la gestión convierte el análisis en acciones que pueden evaluarse y ajustarse.
Una pregunta para empezar
Al final del día, la pregunta clave para cualquier centro de salud no es cuánto más puede abarcar, sino algo mucho más profundo: ¿el esfuerzo y los recursos de hoy realmente están dando los resultados que más nos importan?
Para responder esto hay que animarse a mirar por dentro: entender cómo funcionan los procesos diarios, visibilizar el costo real de esos problemas que arrastramos hace años y tomar decisiones con criterios claros, transparentes y abiertos a revisión.
Seguramente en tu entorno hay alguna situación que se repite una y otra vez: esa demora eterna en la sala de espera, el trámite que frena un alta médica o esa falla que consume tiempo del personal y afecta la experiencia del paciente sin que nadie sepa bien por dónde empezar a arreglarla.
Sumate a la conversación
¿Qué problema persistente ves hoy en tu organización o en el sistema de salud que parece no tener una solución clara?
Nos encantaría leerte en los comentarios. Analizar a fondo cómo se originan estos cuellos de botella y dimensionar su verdadero impacto suele ser el primer paso para transformar la atención.
¡Dejanos tu opinión o compartí tu experiencia!
Referencias
- Institute of Medicine. (2001). Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century. National Academies Press. https://doi.org/10.17226/10027
- OECD. (2017). Tackling Wasteful Spending on Health. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/9789264266414-en
- Porter, M. E. (2010). What is value in health care? The New England Journal of Medicine, 363(26), 2477–2481. https://doi.org/10.1056/NEJMp1011024
- World Health Organization, OECD, & World Bank. (2018). Delivering Quality Health Services: A Global Imperative for Universal Health Coverage. World Health Organization. https://doi.org/10.1787/9789264300309-en
