Un hospital puede contar con excelentes profesionales, tecnología moderna y servicios altamente especializados. Puede realizar miles de consultas, estudios y procedimientos y alcanzar buenos niveles de productividad. Sin embargo, nada de esto garantiza, por sí solo, que esté obteniendo los mejores resultados posibles para las personas que atiende.
Esta aparente contradicción plantea una pregunta fundamental: ¿estamos organizando los recursos para producir prestaciones o para resolver necesidades de salud?
La diferencia no es menor. Mientras el primer enfoque concentra la atención en las actividades que desarrolla cada servicio, el segundo obliga a observar qué resultados obtiene el paciente como consecuencia del conjunto de intervenciones que recibe.
Este cambio de perspectiva también está presente en el enfoque de salud basada en valor. No alcanza con que cada parte de la organización funcione correctamente. Es necesario que todas contribuyan, de manera articulada, a alcanzar resultados clínicos, funcionales y de calidad de vida relevantes para las personas.
El desafío consiste en pasar de administrar recursos y prestaciones a gestionar una organización orientada a resultados de salud. Se trata, en definitiva, de una nueva forma de organizar la atención.
Cuando la organización de los servicios condiciona la atención
Las organizaciones sanitarias se han estructurado tradicionalmente alrededor de especialidades médicas, servicios asistenciales, tecnologías y funciones administrativas.
Esta división tiene fundamentos razonables: permite reunir conocimientos especializados, distribuir responsabilidades, administrar recursos y organizar el trabajo.
El problema aparece cuando esa estructura, necesaria para el funcionamiento institucional, termina determinando cómo debe transitar el paciente por el sistema.
Las personas no llegan a una institución con sus necesidades ordenadas según el organigrama. Llegan con problemas de salud que muchas veces requieren la participación de distintos profesionales y servicios, intervenciones sucesivas y seguimiento a lo largo del tiempo.
Sin embargo, la respuesta organizacional suele fragmentarse en prestaciones que cada sector planifica, ejecuta y evalúa desde su propia perspectiva.
Pensemos en una persona con diabetes que necesita atención médica, controles periódicos, educación alimentaria y seguimiento para prevenir complicaciones. Puede recibir prestaciones técnicamente correctas de diferentes profesionales y, aun así, no alcanzar un control adecuado de su enfermedad.
Ninguno de los servicios involucrados necesariamente ha fallado. Lo que puede estar faltando es una organización de la atención que articule esas intervenciones alrededor de objetivos compartidos.
La suma de prestaciones adecuadas no garantiza, por sí misma, un resultado asistencial adecuado.
Por eso, gestionar creando valor exige complementar la estructura tradicional de servicios con una mirada que atraviese sus límites y considere las necesidades del paciente en su conjunto.
Los resultados de salud deben orientar la gestión
Durante mucho tiempo, una parte importante del desempeño de las organizaciones sanitarias se ha evaluado a partir de su actividad: consultas realizadas, estudios efectuados, procedimientos completados, egresos hospitalarios o utilización de recursos.
Estos indicadores siguen siendo necesarios para administrar una institución. Pero nos dicen cuánto hacemos, no necesariamente qué conseguimos.
Michael Porter (2010) propuso definir el valor en salud a partir de los resultados obtenidos por los pacientes en relación con los costos necesarios para alcanzarlos.
Esta perspectiva modifica el objetivo de la gestión. El éxito deja de depender exclusivamente de producir servicios y comienza a relacionarse con los efectos que esos servicios tienen sobre la salud.
Consideremos un centro de rehabilitación. Desde una lógica centrada en la actividad, podría considerarse satisfactorio que todos los turnos estén ocupados, los profesionales cumplan sus agendas y aumente la cantidad de sesiones realizadas.
Pero una perspectiva orientada al valor incorpora otras preguntas: ¿cuántos pacientes recuperaron movilidad?, ¿cuántos mejoraron su autonomía?, ¿cuántos pudieron retomar sus actividades habituales?, ¿qué recursos fueron necesarios para obtener esos resultados?
| Lógica centrada en la actividad | Lógica orientada al valor |
| Ocupación de turnos | Pacientes que recuperan movilidad |
| Cantidad de sesiones | Pacientes que mejoran su autonomía |
| Cumplimiento de agendas | Retorno a actividades habituales |
| Uso de recursos | Resultados logrados en relación con los recursos necesarios |
No se trata de abandonar los indicadores de producción, sino de reconocer que son medios para alcanzar un propósito, no el propósito en sí mismo.
Este cambio también obliga a comprender que el valor no puede evaluarse exclusivamente a partir de un procedimiento individual. Debe observarse a lo largo del recorrido asistencial, considerando los resultados que las sucesivas intervenciones producen en cada persona.
También implica considerar resultados que no siempre quedan reflejados en los registros clínicos tradicionales. La autonomía, el bienestar, la capacidad funcional y la experiencia de atención forman parte de aquello que importa a las personas.
La iniciativa PaRIS de la OCDE, que incorpora resultados y experiencias reportados por pacientes con enfermedades crónicas, refleja la importancia de ampliar esta perspectiva.
Una organización comienza a gestionar valor cuando los resultados relevantes para los pacientes dejan de ser solamente una consecuencia esperada y se convierten en un criterio para orientar las decisiones.
Este enfoque se desarrolla con mayor detalle en «El paciente necesita resultados, no una suma de prestaciones».
Los recursos disponibles pueden organizarse de otra manera
Si el objetivo deja de ser solamente producir prestaciones y pasa a ser alcanzar resultados de salud, también debemos revisar cómo se asignan y combinan los recursos.
Buena parte de las decisiones de distribución responde a estructuras preexistentes: dotaciones por servicio, presupuestos históricos, equipamiento instalado y agendas profesionales.
Esta organización proporciona estabilidad y permite sostener el funcionamiento cotidiano. Pero no necesariamente representa la mejor respuesta a las necesidades actuales de la población atendida.
Volvamos al ejemplo de la rehabilitación.
Si todos los pacientes reciben esquemas relativamente uniformes de sesiones individuales, es posible que algunos utilicen recursos especializados con mayor intensidad de la que necesitan, mientras que otros no accedan a la frecuencia o complejidad de tratamiento que su situación requiere.
Una organización orientada al valor podría revisar esa asignación.
Los pacientes con mayores necesidades podrían recibir intervenciones individuales intensivas, mientras que otros, cuando resulte clínicamente apropiado, podrían beneficiarse de programas supervisados, educación terapéutica y seguimiento adaptado a su evolución.
El objetivo no sería disminuir indiscriminadamente las sesiones, sino utilizar las capacidades profesionales de manera proporcional a las necesidades y a los beneficios esperados.
No todos los pacientes necesitan lo mismo ni requieren la misma cantidad de recursos para conseguir un resultado adecuado.
Aquí aparece una cuestión esencial de la economía de la salud: la eficiencia no depende solamente de cuánto cuesta utilizar un recurso, sino también del beneficio que permite obtener y de las alternativas a las que se renuncia al emplearlo de determinada manera.
Un recurso escaso destinado a una intervención de beneficio limitado deja de estar disponible para otra que podría producir un resultado mayor.
Esto no significa reducir indiscriminadamente las prestaciones. Significa revisar cómo se distribuyen las capacidades, reconocer cuándo es necesario reorganizarlas y distinguir aquellas situaciones que requieren incorporar recursos adicionales.
La eficiencia y la equidad deben considerarse conjuntamente. Una distribución aparentemente eficiente puede resultar inadecuada si las personas con necesidades más complejas encuentran mayores dificultades para acceder a la atención que requieren.
Gestionar valor supone, por lo tanto, revisar no solamente cuánto se utiliza, sino también dónde, para qué y con qué consecuencias.
Las decisiones de distribución y priorización se profundizan en «Los recursos disponibles pueden organizarse de otra manera».
Nadie produce valor de manera aislada
Los resultados de salud dependen con frecuencia de intervenciones que atraviesan servicios, especialidades y niveles de atención.
Esta característica tiene una consecuencia organizacional decisiva: los resultados que se pretenden alcanzar deben convertirse en una responsabilidad compartida.
En las estructuras tradicionales, cada sector suele contar con objetivos, recursos e indicadores propios. Esta organización facilita la administración, pero puede resultar insuficiente cuando los resultados dependen del trabajo articulado de múltiples actores.
Consideremos el seguimiento de personas con enfermedad renal crónica. La detección temprana, el control de factores de riesgo, el tratamiento oportuno y la prevención de complicaciones pueden involucrar a profesionales de atención primaria, nefrología, enfermería, nutrición, farmacia y laboratorio.
Cada uno cumple una función específica. Pero el resultado que se busca —retrasar la progresión de la enfermedad, evitar complicaciones y preservar la calidad de vida— depende de cómo se articulen esas funciones.
Una organización orientada al valor necesita establecer objetivos asistenciales compartidos, criterios de seguimiento acordados y responsabilidades claras sobre la continuidad de la atención.
Esto exige revisar los mecanismos de conducción.
¿Quién coordina las decisiones que involucran a distintas especialidades? ¿Quién asume responsabilidad por el resultado global? ¿Cómo se resuelven las diferencias entre las prioridades sectoriales y las necesidades del paciente?
La coordinación no puede descansar exclusivamente en la buena disposición individual. Debe formar parte explícita de la organización del trabajo.
Esta perspectiva no elimina las responsabilidades profesionales ni la autonomía clínica. Por el contrario, procura que las competencias de cada integrante del equipo se articulen para alcanzar objetivos comunes.
Gestionar valor implica que la institución asuma responsabilidad por los resultados del conjunto, sin diluir las responsabilidades específicas de quienes participan en la atención.
Aprender de los resultados para mejorar las decisiones
¿Cómo comenzar esta transformación?
No es necesario modificar simultáneamente toda la estructura institucional. Una organización puede empezar seleccionando una población o un problema de salud y revisando cómo responde actualmente a sus necesidades.
Supongamos un hospital que desea mejorar la atención de personas mayores con fragilidad. Desde una lógica tradicional, podría plantearse ampliar las consultas geriátricas o incorporar nuevas prestaciones.
Una gestión orientada al valor comenzaría con otra pregunta: ¿qué resultados queremos conseguir para estas personas?
La respuesta podría incluir preservar su autonomía, reducir el deterioro funcional evitable, prevenir complicaciones y favorecer una vida cotidiana lo más independiente posible.
El cambio consiste en definir primero el resultado y luego organizar las intervenciones necesarias para alcanzarlo.
A partir de esos objetivos, la organización podría analizar cómo articular evaluación médica, enfermería, rehabilitación, nutrición, acompañamiento familiar y otros recursos disponibles.
También implica establecer quién coordina la atención, cómo se evalúa la evolución funcional y de qué manera se revisan las decisiones cuando los resultados no son los esperados.
Pero implementar una mejora no alcanza.
Es necesario reconocer si los resultados observados son los esperados y, cuando no lo son, revisar las decisiones adoptadas.
Por supuesto, esos resultados deben interpretarse considerando la situación inicial, la complejidad clínica y las posibilidades reales de las personas atendidas.
Lo importante es que la institución no se limite a evaluar la cantidad de prestaciones ofrecidas, sino que utilice la información sobre los resultados para aprender y modificar su funcionamiento.
En este sentido, la gestión del valor no es un proyecto que concluye con la implementación de una intervención. Es una forma de conducción que revisa continuamente si la organización está logrando aquello que se propone alcanzar.
Crear valor exige cambiar la forma de gestionar
La búsqueda de valor en salud no supone abandonar los objetivos tradicionales de eficiencia, productividad o control de costos. Significa ubicarlos dentro de un propósito más amplio.
Esto requiere cambios concretos en la manera de concebir la gestión.
La planificación no puede limitarse a proyectar volúmenes de actividad. Debe incorporar objetivos relacionados con resultados de salud.
La asignación de recursos no puede responder únicamente a estructuras históricas. Debe considerar necesidades, beneficios esperados, equidad y costos de oportunidad.
La evaluación del desempeño no puede depender exclusivamente de la productividad sectorial. Debe observar también la contribución de los diferentes servicios a los resultados del conjunto.
Y la conducción institucional no puede limitarse a asegurar que cada área cumpla correctamente sus funciones. Debe promover las condiciones para que esas funciones estén articuladas alrededor de propósitos compartidos.
El cambio es profundo porque modifica las preguntas que orientan la gestión.
Ya no alcanza con preguntarnos cómo hacer más prestaciones, cómo mejorar la utilización de los recursos o cómo reducir los costos de funcionamiento.
Debemos preguntarnos qué resultados de salud necesitamos alcanzar y cómo organizar los recursos disponibles para conseguirlos de la manera más efectiva, eficiente y equitativa posible.
Esto no significa desconocer las restricciones presupuestarias ni suponer que todos los problemas pueden resolverse mediante una mejor organización. En ocasiones, conseguir mejores resultados exige inversiones adicionales.
Pero incluso cuando los recursos son insuficientes, el enfoque de valor permite fundamentar mejor las prioridades y reconocer qué intervenciones pueden producir mayores beneficios.
En definitiva, crear valor en salud no depende exclusivamente de contar con buenos profesionales, tecnologías avanzadas o recursos abundantes. Depende también de la capacidad de una organización para combinar adecuadamente esos recursos y orientar sus decisiones hacia resultados que realmente importan.
La gestión del valor comienza cuando dejamos de considerar las prestaciones como el resultado final de la organización y reconocemos que son instrumentos para alcanzar aquello que verdaderamente importa: mejorar la salud y la calidad de vida de las personas.
Referencias bibliográficas
Porter, M. E. (2010). What Is Value in Health Care? The New England Journal of Medicine, 363(26), 2477–2481. https://doi.org/10.1056/NEJMp1011024
World Health Organization. (2016). Framework on Integrated, People-Centred Health Services. Organización Mundial de la Salud.
OECD. (2025). Does Healthcare Deliver? Results from the Patient-Reported Indicator Surveys (PaRIS). OECD Publishing. https://www.oecd.org/en/publications/does-healthcare-deliver_c8af05a5-en.html
